错误评价部属的十种心理

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错误评价部属的十种心理


    作为一名领导，经常要给部属一定的评价。受主客观因素的影响，这种评价有时正确，有时错误。领导对部属的错误评价，会挫伤部属的自尊心和积极性，影响干群关系，严重的还会导致矛盾冲突，损害单位的建设。这是因为，一个人的成长进步与评价相关，而起重要作用的是自我评价和社会评价。社会评价包括组织评价、领导评价和群众评价，而领导评价在社会评价诸因素中占重要位置，在某种意义上讲，他代表了组织和群众的评价。因此，领导对部属的评价要尽量趋于正确，力戒失误。研究错误评价部属的心理，有助于领导防止评价失误，使工作更加主动，取得更好效果。
    首因效应心理。这是由第一次印象或者先前听到的信息而形成的观点去评价部属。领导一旦形成了这种观点，就会产生对部属评价的心理定势，即使部属发生了变化，有了某方面的进步，对其的评价仍然难以改变。所以作为领导，既要把第一印象作为评价部属的依据，更要看其发展的全过程，及时改变原有的看法，作出准确的评价。
    自我型心理。评价部属时以自我为标准，掺杂个人感情，看其是否合乎自己的口味，是不是自己想象的那种人，或者是否对自己有利来评价部属。实质上，这是一种狭隘的自私自利心理表现。不是凭客观事实和政绩来评价部属，而是凭主观印象去评价，往往就容易导致评价失误，使部属对领导产生对抗心理和反感情绪。
    晕轮效应心理。即对某人印象好时，便感到他一切都好，是白玉无瑕，无可挑剔，甚至于连缺点都是可取的。对某人印象不好时，则认为部属一无是处，好的也视而不见，好也不好了，完全凭自己的喜好来评价部属。即所谓平常人们所说的那样：“看你好时象朵花，看你不好时象豆腐碴”。说白了，这是一种以偏概全的评价方法，评价的结果往往与实际情况出入较大。
    非感情移入心理。在评价、对待部属时，缺乏同情心、关怀感，不能设身处地为部属着想，体谅他们的难处，而是一味求全责备，恨铁不成钢。好象部属的问题就单纯是他个人的问题，自己就没有一点责任。一旦部属在工作中出了点差错，就气愤填胸，严加训斥，弄得部属在众人面前抬不起头来，感到前途缈茫，失去进取的信心。
    嫉贤妒能心理。这是有些领导见到部属能力水平比自己强，有某方面的突出成绩和建树时，感到不自在，进而在评价中不实事求是，而是吹毛求疵，横挑鼻子竖挑眼，好象这都是领导的功劳，部属只不过做了一点应该做的工作。这是某些领导心胸狭窄、嫉妒贤能的表现。这样做的结果，往往会造成人才的压抑和浪费，给单位建设带来不利影响。
    从众求同心理。对某人的看法和评价，不以当初和现时自己已有的正确观点予以评价，而是以自己经常与之交往并有着与共同观点的人的意见为准绳，或者看上级领导的意见进行评价，或者附和于众人的意见，没有了自己的主见，从而改变自己的初衷去评价部属，免得为评价某个部属而得罪了领导和同事，带来工作上的烦忧。其实，这是一种没有原则性和正义感的心理表现，长此下就要失去群众的信任。
    错误对比心理。有的领导在评价部属的时候，拿别人的长处与这个人的短处相比，结果越比短处越多，越看越看不顺眼；或以他人的缺点与这个人的优点相比，是越比越感到优点也不优了，肯定时的语气也在不断降调。比来比去，就觉得人家一无是处，把人给看扁了，进而使部属对领导感到失望，产生怨恨，甚至觉得跟着这样的领导没有奔头，于是人心思走，另找高明，造成人才的流失。
    逻辑错误联想心理。把对部属的某些品行、素质同他的行为征兆强行联在一起，进行属于逻辑错误的联想猜测。如某人性格内向，沉默寡言，不善交际，就推断他心理想着什么坏点子；某人性格开朗，善于谈笑，就推断他在议论领导，或者在透露单位的秘密等。这种逻辑错误联想心理是要不得的，或在评价时造成错误的结果，影响部属的情绪，挫折他们的积极性、创造性。
    倒摄抑制心理。在认识和评价部属时，不是看他的全部历史或以前的表现，而是以新近的表现，即近因效应为依据，去评价部属。现在好说明过去也好；现在不行说明过去也不怎么样。片面认识和评价部属，不是联系和发展地看待一个人。虽然说，人的过去、现在和将来有着密切的联系，但不能把三者等同起来，截取某一个阶段来反映整个历史状况，应该根据不同的时间、地点和实际的情况去评价部属，坚持实事求是，防止以静止的、孤立的观点去评价人。
    折衷主义心理 。有的领导在评价部属时，喜欢作出模棱两可、不重不轻、不着边际、中平折衷的鉴定和评价，即所谓千人一面的评价，用在谁身上都合适，叫人感到似是而非，不痛不痒。有的迫于小团体的压力，放弃原则，该肯定的不及时肯定，该批评的不及时批评，使评价失去了应有的时效性。同时，这种小团体主义的一团和气，也把一个单位的风气带坏了，造成的负面影响远远大于评价错误本身的影响。

河南省平顶山市湛河区政府    刘选启   13603758619